小企业营销：功夫在“诗”外
小企业面临的生存问题实实在在，解决之道却大有学问，更具智慧。资源有限，是客观的无奈；思路无限，则完全取决于主观。
　　建立稳固的市场根据地。建立市场根据地的策略又称为“市场聚集策略”……重点突破，由点到面，连面成片。在一个县级市场50万的销量，比一个省范围内的500万无的销售量更有价值。“东方不亮西方亮”的市场分散策略，其结果通常是东方不亮，西方也不亮。
　　创造竞争优势。小企业一样应该有自己的竞争优势。关键在于思路。
　　第一，如果没有“有形的竞争优势，”就创造“无形的竞争优势”。一些企业面对名牌产品咄咄逼人的营销攻势，往往一筹莫展，一个企业可以缺资金、缺产品知名度等，但一定不能缺思路。以小博大是非名牌产品战胜名牌产品的秘诀。
　　第二，如果没有“全面优势”和“整体优势”，就创造“局部优势”和“单项优势”。如可口可乐够厉害，右是非常可乐一样可以在农村长驱长入。对于小企业来说，“以农村包围城市”“让开大道、占领两厢”、“做对手不屑做的市场”等是最有效的创造局部优势营销策略。
　　第三，大企业也许可以大把大把地花钱，小企业如果有“‘吃尽千辛万苦，踏遍千山万水，走进千家万户，想尽千方百计，说尽千言万语”的精神一样可以赢得竞争优势。
　　掌握做品牌的度。小企业每年只有几百万的销售额，却要花费近百万资金去做广告，不仅品牌没做起来，反而流动资金几近枯竭。后来改为先做销量，靠人、靠腿和嘴，市场起来了，销售上亿元，再拿了上千万来做品牌。小企业必须要有这样的相思：在没有品牌和广告的条件下，也能实现产品畅销。
　　面对强势对手，采取示弱策略。最好是在自己没强大之前不要让对手警惕。
　　不要轻易赊销。强烈要求赊销的销售商是最没有信心的，赊销的后果是非常严重的。
　　采用低价策略时慎重。先低价导入市场，然后再提高价格是不大可能的。低价策略可能使小企业陷入恶性。
　　采用以推为主的营销策略。营销手段有“推动”和“拉动”两种。拉动主要是靠钱打广告；推动主要是靠人的嘴进行传播。拉动是先花钱再销售，不一定有销售；推动是边花钱边销售，花了钱一般会有销售。
　　中型企业不进则退
　　不要幻想中等规模状态长期稳定，要么发展要么后退甚至出局。企业走到一定状态，已累积下一系列问题，如何解决并突破？
　　一是企业文化问题。文化应注意：有些要提升；有些要务实；要落到经营、管理、制度、品质等的活动中；高层领导必须身体力行。
　　二是团队问题。加强凝聚力，加强培训，要求其适应岗位。（老的和新的）细分市场问题。细分市场做得越好，大众市场越好做。所谓“高屋建瓴”、“势如破竹”。
　　品牌问题。真正的营销不是用价格将产品销售出去，而是用价值将产品销售出去。存在的问题有：重视公司形象，忽视产品品牌形象；重视推广产品，忽视推广产品价值；重视产品品牌的一般特性，忽视产品品牌个性。
　　企业主必须“领先一步”
　　基于企业主的现实地位与作用，其经营理念能否“领先一步”，成为企业能否成功发展的关键。关于资金：关键是你有没有新的经营思路去整合寻找资金，如项目合作，技术合作，融资入股，或整合经营的上下游等。
　　相信制度的力量
　　企业核心竞争力的本质就是：企业内部人的能力，而不仅仅是企业主的独特才能。如果企业大多数人，包括管理人员和员工的能力无关的时候你怎么能做大？
　　企业主要静下心来，耐心地将企业的业务流程制度化，耐心地让员工按制度要求而不是你的指令工作，这就是有些人能管上万人，有些人只能管100人。认为员工只有在监督和压力下才能努力工作，是错的，只有在公平的制度下才会创造员工对企业的忠诚。通用公司是用制度传递管理，而我们不少企业是用个人的权威传递管理。创业型的企业家需要自己“革自己的命”，比咨询公司为你做得更实用、更有效、成本更低。
致力于做强做大的企业，每天要问自己一个问题，我们有没有真正做到1＋1大于2？有没有让一个庸人变成能人？人的力量不及之处正是制度显示力量的地方！
　　警惕中小型企业犯“大企业脖
　　海龟派有很强的西方思维方式和管理理念，缺乏对中国本土经营环境的准确把握，尤其是对中国企业“人脉”缺乏深刻的理解。结构上流于形式，办事效率低，决策上落入会议陷阱议而不决，营销上多谈战略小有实战有效的战术和集中优势资源的竞争竞争能力。
　　以股份期权突破企业发展瓶颈
　　资产确定的问题：将现有资产进行评估，作为总资本，以经营班子3年的目标做为可以获得15％的期股，对经营班子的入股。中小型企业跨越成长极限，使用股份不失为一种好方法。用此法成功的一位企业主说：团队是先对了，股分期权也压对了，我现在在企业里只做二件事，定期考核和长远规划。成功实施股份期权制度的关键在：一，企业主的决心；二，经营的团队成员。股份期权制度的建立固然重要，而期权全约中的目标责任的实现，才是其真正意义这所在。
　　差异化：大战的五指缝隙
　　重新明确公司的战略定位，以差异化为核心，建立局部市场优势，筑建防护，是中小企业避开大资本的锋芒，以弱胜强，出奇制胜的利剑。
　　确立差异化战略。首先要让差异化深入到战略核心，如何让差异化深入到公司的每一项具体工作中去，寻找局部优势的小市场，靠市场细分求发展，满足一部分独特需要，避开大资本的锋芒。接下来就接近市场不断获取创新的资源，并对产品不断进行特色化，在所定位的细分市场集中所有的资源做到领先。一名话，就是要构建差异化的价值链。
　　中小企业不能打价格战，不是不能价格战，而是打不起价格战。除非有整体成本优势，否则中小企业单纯靠打价格战，永远打不过实力更强大的对手，也打不过假冒仿劣的小作坊。
产品和服务的差异化比较好做，而内部管理与领导能力领导观念上的差异化就比较难了，所以最终很难形成差异的价值观。
　　入世之后中小型企业更具生命力，因为其柔软度灵活性，因为其快速反映能力，因为其差异化。
　　四、如何找对手弱点，进行有效攻击
　　做市场首先要走好自己的路。眼睛斜视对方，不要全力盯着对方，否则就失去了自我，要为他所动。我感觉这一点非常重要，密切注意他的变化，发现弱点，不要手软，要打痛，也不要打草惊蛇。攻击对手是次要的，首先保证自己不输，就是赢，才会有机会赢。这里有一个案例：一是95年与乐百氏奶产品的竞争，95年娃哈哈出的是果奶，乐百氏是钙奶，无论是在卖点还是技术含量上我们都是吃亏的，如果打奶仗肯定是不利，最后我们调整了战略，发起打水战，将广告、业务员等进行调整，全力与太阳神打水战，结果拿掉了太阳神，取得了八成市常第二年公司将推出AD钙奶新产品，补钙必须要有D成分，我们立刻感觉到攻打乐百氏的理头有了，有这一点足可以压倒对方。第二年一开始就全力发动奶战，光打奶战，有人提出水怎么办？很简单，把二三级经销商压死，一共压了20万箱。而乐百氏要在四个月内打压我们，要过四道坎：娃哈哈的品牌影响力、经销商消费者、旺季和产品关，我们把所有的力量都放在AD钙奶上，一开始就绝对不能出乱子，一环紧扣一环，把每一步落实到位，只管低头努力做，不要做一做，抬起头来看一看，要全力以赴。3月份中旬，乐百氏业务员说他们的奶也是AD钙奶，他们这是在帮我们作宣传。消费者虽然有先入为主的概念，但是到了4月中旬，有些消费者说这是钙奶，不是AD钙奶，说明我们已经成功了一半，到了4月份，看到对手的广告，他们在不断调整广告内容，正说明他们的心不定，也说明了指挥者的心态问题。广告没有1-2个月是不可能见效的，所以最好不要频繁变换。那一年，我们在钙奶市场也拿下了八成，两个八成，打胜了，对后期娃哈哈延伸网络、开发新品、以及业务员和经销商的心态都产生了积极的影响。
　　五、市场操作节奏的把握
　　市场操作的节奏，市场操作必须有节奏，从某种程度上讲，节奏起了保驾护航的作用，一个阶段，一个季节，进行不断的促销，一浪接一浪的操作，关系到军心的稳定、价位的稳定。经常性的促销是很有必要的，如同先蓄一下水，再开闸冲，河床会越来越宽。促销和正常的销售要时常更替，有很多二级经销商经常会问，第一轮促销刚完，第二轮怎么又开始了？有时第二轮比第一轮的促销幅度还要大，他会觉得吃亏了，想我不先下手，别人就会先下手，就先下手了，别人也跟着下，市场价格被弄得很乱。所以要把握好市场的节奏，市场操作要有统一的口令。饮料是有保质期的，卖不掉就会有问题。操作节奏是解决这些问题的好办法。